如何提升并购成功率？| 上市公司实控人篇

本文来自并购小蜜蜂

当前中国经济正处于从粗放增长向高质量发展、从增量博弈向存量优化的转型关键期。

上市公司普遍面临内生增长瓶颈，产业并购已成为突破发展桎梏、实现资源优化配置的核心路径。

然而，A股市场多年来并购失败率居高不下的现实表明，产业并购的成功并非简单的资产拼凑，核心症结在于实控人的战略引领与体系构建能力。

本文立足实控人视角，以“愿景方向、人与组织、商业模式、文化土壤”四大战略维度为框架，结合国际标杆案例与本土实践痛点，系统拆解提升并购成功率的核心逻辑，为上市公司破解并购困局提供实操指引。

01 产业并购的核心症结

诸多上市公司并购陷入低效甚至无效困境，根源集中于实控人层面的认知偏差与行动失当，具体表现为四大核心问题：

（一）战略导向偏差：市值目标凌驾产业逻辑

不少上市公司并购出发点并非产业升级或产业链协同，而是以推高市值为核心诉求。此类并购脱离企业资源禀赋与产业规律，沦为“市值管理工具”。

事实上，市值增长是并购成功后的自然结果，若将其作为起点，必然导致标的选择偏离主业、估值虚高，为整合失败埋下隐患。

（二）战略制定草率：短期热点替代系统论证

部分实控人缺乏战略定力，并购决策依赖短期市场热点或跟风同行，仅凭碎片化信息仓促定调，忽视自身业务适配性与风险承受能力。

这类“拍脑袋式”战略缺乏系统分析与市场验证，本质是对并购战略的漠视。

（三）组织能力缺失：专业团队缺位依赖外部

多数企业未建立正式专业化并购团队，仅依赖临时“委员会”或外部机构推进并购。

外部机构虽能提供专业支持，但无法替代企业对自身战略与产业逻辑的把控，导致并购决策缺乏内在主导力，易陷入“为并购而并购”的被动局面。

（四）商业模式模糊与路径依赖

一方面，部分企业盲目设立并购基金，却未明确其功能定位与协同机制，最终倒逼错误决策；

另一方面，实控人多出身技术或销售领域，习惯内生增长路径，对外部并购存在天然恐惧与不确定感，即便上市十年仍未开展有效外延并购，浪费资本平台功能。

02 认知误区引发的多重风险后果

上述问题直接导致A股上市公司并购失败率居高不下，引发一系列连锁风险：

（一）控制权旁落风险

2013-2016年期间，大量以市值为中心的并购案例因缺乏产业根基，在市场波动与业绩承诺压力下崩塌，实控人丧失企业主导权，控制权被拍卖或转让给纾困方。

（二）业绩与商誉减值风险

诸多并购标的对赌期后业绩断崖式下滑，产生大额商誉减值，直接导致股价暴跌、实控人质押股份平仓，形成“业绩下滑-商誉减值-股价下跌-控制权流失”的恶性循环。

（三）主业拖累风险

部分企业盲目并购不熟悉的行业资产，试图打造第二增长曲线，最终导致核心现金牛业务资源被分散，业绩受拖累，企业整体一蹶不振。

（四）资本平台功能失效

部分上市公司从未开展有效外延并购，完全依赖内生增长，未能发挥资本运作平台的核心价值，在行业周期下行时缺乏抗风险能力。

（五）周期应对失据风险

不少行业龙头在行业周期下行或监管政策变化时才仓促并购，试图困境反转。实则实控人若具远见，在顺周期时从容布局，可实现外延与内生有机增长，避免被动。

03 实控人主导的

并购战略四大核心维度

在高质量发展与存量博弈背景下，实控人推动企业构建外延资本配置能力已成紧迫任务。破解并购困局的核心，在于将“愿景方向、人与组织、商业模式、文化土壤”四大维度落到实处，构建系统完备的并购战略体系。

（一）愿景方向：以使命为根，以调研为据

并购战略方向的确定，核心在于实控人的内生驱动与系统验证，无法依赖外部机构。

首先，实控人需回归创业初心，唤醒企业使命——使命是企业发展的内在能量，也是愿景构建的根源，唯有明确使命，才能形成坚定的战略定力。

在此基础上，通过“内省+外研”确定战略方向：对内，带领高管团队开展多轮沙盘推演，打破层级壁垒，以数据为支撑、逻辑为依据形成初步并购假设；对外，借助外部咨询机构与AI Agent开展案头分析，同时进行自下而上的草根调研，对拟进入市场的标的长期跟踪复盘。

通过中小规模并购测试战略可行性是降低风险的关键。国际“并购之王”丹纳赫的实践颇具借鉴意义：其平台型并购战略需创始人、董事会与CEO深度参与，内部团队主导结合外部支持，锁定目标市场后对锚定资产以年为单位跟踪，等待合适时机发起并购。

A股实控人需摒弃“PPT式战略”，以足够耐心开展深度调研与反复验证，确保战略贴合产业实际。

（二）人与组织：专业化团队+业务线深度融合

并购成功落地离不开专业组织架构支撑。实控人需牵头构建“业务线+并购线”的双轨组织形态，打造产业与金融复合型并购团队：

一方面，设立正式战略并购部，选拔既懂产业逻辑又懂并购交易的核心负责人，而非单纯依赖合规、财务或法务人才。这类负责人能从解决产业问题的视角设计交易方案，推动并购全流程落地；

另一方面，将业务线负责人（如副总裁级业务平台负责人）纳入并购体系，使其成为并购项目“终身保荐人”，深度参与战略制定、标的筛选、业务尽调、并购决策与整合落地，并对最终结果负责。

丹纳赫并购体系中，业务平台总裁的认可与承诺是交易通过的核心前提，这一机制确保了并购与业务发展的高度协同。

A股上市公司实控人需亲自推动业务线与并购线融合，尤其在并购文化尚未形成时，选拔具备外延增长意识与担当精神的业务负责人，为并购提供业务视角保障。

（三）商业模式：卓越运营+并购协同的复利效应

产业并购的核心商业模式，是构建“内生增长体系为基础、并购外溢复制为手段”的正反馈循环，实现运营复利与资本复利的乘数效应。这要求上市公司同时具备两大能力：

一是高效可复制的卓越运营体系。丹纳赫历经41年构建的西方排名第一的精益运营体系，既支撑自身内生增长，也成为并购后整合的核心工具，通过向被并购标的输出运营能力，实现标的价值提升；

二是科学完备的并购执行体系，涵盖“控制权转让的投资、交易、运营与退出”全流程，确保各环节有序推进。

国内上市公司实控人需明确：并购并非简单资产叠加，而是运营能力的复制与放大。唯有将自身高效运营体系与并购标的深度融合，才能实现内生增长与外延并购的相互转化、彼此增强，形成可持续增长动力。

（四）文化土壤：价值观引领+全员共识

企业文化本质是实控人价值观的延伸，并购文化的培育是并购战略落地的重要保障。实控人需从两大层面构建并购文化土壤：

其一，确立并购与内生增长“等量齐观”的战略定位，从高管层到中层形成共识，让外延增长成为企业发展的常规选项。这要求团队在日常运营中主动关注合作方、竞争对手及相关领域企业，建立潜在标的池，形成“时时有并购意识、处处有并购机会”的氛围；

其二，将谦卑、分享、自我革新、追求卓越与复利的价值观融入企业文化。文化培育并非依赖口号宣传，而是实控人的以身作则——“圣人行不言之教”，实控人对并购的重视程度、决策逻辑与行事风格，将直接影响整个团队的行为导向。

当并购文化成为企业基因的一部分，团队将更主动拥抱外延增长，并购决策推进与整合落地效率也将大幅提升。

04 结语

在经济转型与产业升级的大背景下，产业并购已成为上市公司突破发展瓶颈的必然选择，而实控人作为并购战略的核心主导者，其战略视野与执行能力直接决定并购成败。企业的样子是实控人愿景与价值观的复刻，并购的成功与否，本质上是实控人战略构建能力的试金石。

“愿景方向、人与组织、商业模式、文化土壤”四大维度，构成了并购战略的完整框架。

实控人唯有以“谋万世、谋全局”的格局，在这四大维度下真功实做，摒弃短期投机思维，构建系统的并购能力，才能让产业并购真正成为企业高质量发展的助推器，实现社会化资产的优化配置与企业价值的长期增长，破解“并购难、难并购”的行业困局。

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