存量时代并购破局：丹纳赫模式如何在中国生根？

在存量资产优化配置与经济高质量发展的大周期下，二十届四中全会明确中国经济需立足实体经济。

丹纳赫模式以“持续改善的卓越运营+战略性产业并购”为核心，创造了40年1800倍增长、年化复利超20%的商业奇迹。

其本质是运营复利与资本复利的乘数效应，通过DBS商业系统贯穿运营与并购全流程，实现细分行业整合与价值创造，为中国企业提供了极具参考价值的标杆。

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01核心背景与现实意义

当前中国并购市场呈现“供需双向奔赴”的结构性机遇：

1）A股上市公司已超5400家，多数面临内生增长瓶颈，外延并购成为突破天花板的刚性需求；

2）超15万家获投企业因IPO收紧、自身发展压力，亟需产业资本赋能，标的估值逐步回归理性；

3）政策层面持续释放利好，并购贷期限从8年延长至10年、额度从60%提升至80%，监管审批效率提升，支持产业并购的导向明确。

但挑战同样不容忽视：

1）上市公司普遍缺乏战略并购思维与并购后整合能力，存在“重交易、轻运营”的误区，甚至出现“宁为内生增长配3000人，不愿为战略并购招3人”的现象；

2）并购基金多缺乏产业深度与运营整合团队，沦为“过桥资金”或“类投行角色”，难以实现细分行业整合；标的企业规范性不足、规则意识淡薄，职业经理人体系尚未成熟；

3）监管市场化程度有待提升，部分环节限制了并购的灵活性。

这些问题导致国内企业学习丹纳赫模式时多陷入“浅层模仿”，仅复制流程工具而忽视核心逻辑，最终收效甚微。

探索丹纳赫模式中国化，核心是提取其“长期主义、精益运营、系统性并购”的普适规律，结合中国文化属性、监管环境与资本市场特征，解决本土并购市场的特有问题，形成“卓越运营+战略并购”双轮驱动的特色体系——这既是企业突破增长瓶颈、实现高质量发展的必经之路，也是盘活存量资产、优化社会资源配置的关键。

02丹纳赫模式的核心本质与运营逻辑

（一）本质：自我进化的有机生命体

丹纳赫的成功绝非单纯依赖并购交易，而是以创始人Rales兄弟注入的“企业之魂”为根基，形成的自我进化有机生命体。其核心底色包括三方面：

1. 复利信仰：决策始终立足10年、20年以上长期视角，不追求短期利益。通过DBS系统打造运营复利（持续降本增效、提升现金流），通过战略性并购打造资本复利（指数级扩张），二者相互转化形成乘数效应，这是其40年高增长的核心密码。

2. 极度专注：看似跨界进入多个领域，实则始终聚焦“精益运营+产业并购”的核心能力圈。正如Mitch Rales所言，“专注并非不跨行业，而是不跨能力圈”，丹纳赫从未脱离自身擅长的商业模式开展投资。

3. 谦卑与自我革新：创始人承认自身管理局限，主动向丰田TPS学习并迭代出DBS系统；40年间历经五次CEO更替，仍保持文化一致性；近年果断剥离工业资产，聚焦生命大健康赛道，展现了“自我否定中成长”的辩证法思维。

（二）双轮驱动运营体系

1. DBS商业系统：运营与整合的核心引擎

DBS以“增长、精益、领导力”为三大核心板块，包含八大基石工具（客户之声VOC、价值流图析VSM、5S管理等）与三大核心工具（战略部署PD、日常管理DM、问题解决流程PSP）。其独特价值在于：

• 贯穿运营全环节：从生产制造到日常管理，实现全业务流程的持续改善；

• 延伸至并购全生命周期：从标的筛选（文化适配性评估）到并购后整合（标准化导入），成为降低“排异反应”的关键；

• 持续自我迭代：通过“DBSing DBS”机制，不断优化系统本身以适应业务变化。

2. 外延有机并购：标准化的资本配置闭环

丹纳赫的并购并非“机会型交易”，而是一套标准化、可复制的闭环体系，核心特征包括：

• 主动

• 战略牵引：遵循“MCV原则”（市场第一、公司第二、估值第三），优先选择规模超10亿美元、高壁垒、高增长的长尾市场；

• 内生标的池培育：70%以上标的来自长期跟踪（3-8年），通过业务合作、深度沟通建立信任，而非依赖投

• 行推荐；

• 全流程标准化：从市场扫描、尽职调查到并购整合、退出，每个环节均有固定流程与工具，甚至汇报PPT格式都实现统一，通过流程保障成功率；

• 主动退出机制：每年评估旗下资产，根据战略适配性与价值创造潜力，果断剥离非核心业务，实现资本的高效再配置。

03丹纳赫模式中国化的路径与关键动作

（一）中国化的核心定义与前提

丹纳赫模式中国化，并非复制DBS工具或并购流程，而是将其“长期主义+精益运营+系统性并购”的核心逻辑，与中国国情结合，形成“并购道+并购科学+并购系统工程”的完整体系：

• 并购道：以“良知”为核心，坚守“产业为本、长期价值、利益众生”的原则，避免“以我为中心”的投机性并购；

• 并购科学：以“控制权转让的投资、交易、运营、退出”为核心框架，明确各阶段关键动作与衔接逻辑；

• 并购系统工程：整合工程学、控制论、AI技术等，实现并购风险的全流程管控与效率提升。

其成功前提是实控人具备三大特质：对复利的信仰、极度专注、谦卑与自我革新——缺乏这些“心性”基础，再好的工具流程也难以落地。

（二）两大核心建设任务

1. 建立持续改善的精益运营体系

【战略层面】

• 实控人躬身入局：全程参与改善周、培训等活动，将精益运营提升至战略高度，避免“甩手掌柜”心态；

• 培育文化土壤：打造“谦卑、革新、追求卓越”的氛围，为精益工具的落地提供环境支撑；

• 长期主义定力：以5年以上周期规划体系建设，不追求短期“速赢”，但需通过局部突破积累信心。

【战术层面】

• 组建专职团队：初期配置占公司1%的专职精益团队，后期逐步提升至2%-3%，负责工具导入与持续优化；

• 本土化工具改造：将DBS、TPS等外来工具，结合企业自身业务特点改造为专属的XBS/XPS体系，避免“水土不服”；

• 快速突破“速赢”：选择效率瓶颈突出、改善空间大的环节（如生产流程、库存管理）设立“经济特区”，通过改善周快速取得成效，提振团队信心；

• 建立量化评估机制：将精益改善效果与业绩指标挂钩，形成“导入-评估-迭代”的闭环。

2. 打造外延有机并购的“并购机器”

【核心框架】

• 战略指引（良知大模型）：坚守“产业并购”本质，围绕核心能力圈开展并购，避免跨界投机；

• 战术支撑（AI大模型）：通过AI Agent实现市场分析、标的筛选、尽调数据分析、估值建模等流程的程序化；

• 落地保障（并购科学+系统工程）：标准化各环节流程，建立风险预警机制（红黄绿指示灯）。

【关键动作】

• 组建复合型团队：搭建“业务线+并购线”架构，包含懂并购、财务、法务、行业的专业人才，初期可从3人核心团队起步；

• 培育内生标的池：建立行业数据库，对潜在标的进行长期跟踪，通过产业链合作、行业会议等渠道积累资源；

• 整合前置化：尽调阶段即组建跨职能整合团队（DBS专家、财务、HR等），制定“百日整合计划”，避免交割后才考虑整合；

• 灵活设计交易方案：结合国内监管环境，合理选择支付方式（现金+股份），谨慎使用业绩对赌（避免整合阻力），优先追求100%控制权以保障整合效果。

（三）不同主体的差异化打法

1. A股上市公司

• 学习重点：2024年后的丹纳赫，以科技创新为核心，并购为辅助；

• 落地路径：从协同效应显著的邻近市场并购（如上下游补强）入手，积累并购经验后，逐步向平台型并购升级；

• 关键提醒：避免“重市值、轻产业”，将并购与内生增长放在同等战略地位，通过并购实现能力外溢与资本增值。

2. 并购基金

学习重点：2024年前的丹纳赫，以产业整合为核心，精益运营为赋能手段；

落地路径：三阶段递进——

1. 战投赋能（5%以上股权）：协助上市公司搭建并购团队、制定战略，注入优质资产，建立信任；

2.  控股收购：在充分了解的基础上受让上市公司控制权，主导产业运营与资本配置；

3. 产业集群打造：形成“并购机器”，对细分行业进行系统性整合，打造优质“企业产品”并主动退出。

核心要求：打造自身运营能力，对标的进行“深度精细化加工”，实现价值创造，而非单纯的资本运作。

04AI与良知双轮驱动的未来并购图景

未来的“并购机器”将实现“良知大模型”与“AI大模型”的深度融合，彻底改变并购的底层逻辑：

良知大模型的核心作用：解决“方向正确”的问题。通过“不虑而知的良知”，明确并购的战略方向、价值标准，判断标的文化适配性，确保并购符合“产业为本、利益众生”的原则，这是AI无法替代的核心竞争力。

AI大模型的核心作用：解决“效率与精准”的问题。AI Agent可覆盖并购全流程：

• 市场分析：扫描海量数据，识别产业整合机会与细分赛道；

• 标的筛选：根据预设标准，从数据库中快速匹配潜在标的，跟踪标的动态；

• 尽调分析：自动处理财务、法务、业务数据，识别风险点与价值创造空间；

• 整合规划：基于标的情况与企业自身体系，生成个性化整合方案；

• 退出辅助：分析市场需求，匹配潜在买方，制定退出路径。

双模型互动逻辑：良知大模型提出问题与判断标准（如“该赛道是否符合长期战略？”），AI大模型提供数据支撑与方案选项，二者循环迭代，最终形成最优并购方案——既保证方向正确，又提升执行效率，让并购回归“简单、本质”。

05结语

丹纳赫模式的中国化，不是一场“工具复制运动”，而是一场“信仰、能力与技术的系统性革命”。

其核心要义在于：实控人以长期主义信仰为引领，躬身培育精益文化；企业以系统性思维搭建并购体系，实现运营与资本的双重复利；在AI时代，通过“良知+AI”的双轮驱动，破解并购中的“人性短板”与“效率瓶颈”。

在存量经济优化配置的大时代，中国企业无需迷信“丹纳赫神话”，但应汲取其“价值创造”的核心逻辑。

只要坚守产业本质、夯实运营基础、搭建系统能力，就能走出一条适合中国国情的并购之路，最终实现“让天下没有难做的并购”，推动企业高质量发展与社会资产高效配置。

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