从疯狂并购到聚焦内生增长，新希望乳业为何转型？

在乳业市场的激烈角逐中，新希望乳业一直是备受瞩目的存在。自2001年新希望踏入乳业领域，便开启了一系列令人瞩目的并购行动。在随后的十几年间，新希望乳业通过收购、兼并和重组众多区域及地方优秀乳品企业，迅速构建起庞大的产业版图。然而，2023年5月，新希望乳业发布《2023-2027年战略规划》，明确宣布未来五年将以“内生增长为主，并购为辅”。

要知道，在此之前，新希望乳业可是以疯狂并购而闻名，是什么促使它做出如此重大的战略调整？这种从依赖并购到聚焦内生增长的转变，又将给新希望乳业乃至整个乳业市场带来怎样的影响？接下来，让我们深入探寻新希望乳业背后的战略转型故事。

栏 目 | 并购操盘手笔记

曾经疯狂并购

构筑乳业版图

2001年，新希望集团开始涉足乳制品行业。彼时，中国乳业市场呈现出诸侯割据的局面，区域乳企众多，但缺乏全国性的强势品牌。新希望集团敏锐地察觉到其中的机遇，开启了大规模的并购之路。

2002年，新希望集团先后将四川阳平乳业、重庆天友乳业、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业、青岛琴牌乳业、云南蝶泉乳业、昆明雪兰、朝日乳业等15家区域乳企收入囊中。这些区域乳企在当地都拥有一定的市场份额和品牌基础，通过并购迅速在全国各地建立起自己的根据地，初步构建起乳业版图的框架。

2006年，新希望乳业控股成立新希望乳业股份有限公司，专门运营乳业业务。2010年，新乳业组建全新的经营班子，形成高效管理团队，并制定、实施“鲜战略”，开始在产品定位上发力。2011年，推出以时间定义新鲜的牛奶产品——24小时鲜奶，在市场上引起了不小的轰动。

2015年，新乳业重点布局空白市场，并购苏州双喜、湖南南山、西昌三牧，与新西兰皇家农科院达成战略合作协议，进一步提升了自身的产品研发能力和品牌影响力。2016年，收购朝日绿源，旗下新希望雪兰成为全国首家通过优质乳工程验收的工厂。

2018年，新乳业建立全球科研合作平台，与荷兰万豪劳伦斯坦、瑞典查尔姆斯、江南大学成立产学研中心，成立四川乳品营养与功能重点实验室，并全面启动数字化转型战略，不断提升自身的科技实力和运营效率。2019年，新乳业在深圳证券交易所正式上市，这为其进一步的扩张提供了更强大的资本支持。同年，投资现代牧业，成立新希望乳业波士顿科研创新中心。

2020年，并购福州澳牛、宁夏寰美，并发布限制性股票激励计划，发行可转换公司债券。同年，公司以17.11亿元收购夏进乳业母公司寰美乳业100%股权，标志着新乳业在完成了“中拓”“东进”“北上”“南下”后，正式开启“西北大开发”的新征程。

通过这一系列密集的并购动作，新希望乳业在短短十几年间，立足西南，并在华东、华中、华北、西北深度布局，构建了以“鲜战略”为核心价值的城市型乳企联合舰队。截止2020年年底，公司旗下有46家控股子公司、15个主要乳品品牌、16家乳制品加工厂，13个自有牧场，成为中国乳业市场上的一支重要力量。

新乳业（002946）财务数据和主营业务构成

资料来源：东方财富网，复金汇并购研究院

多重因素驱动转型

然而，到了2023年，新希望乳业却突然转变战略方向，提出“内生增长为主，并购为辅”。这一转变并非偶然，背后有着深刻的原因。

从自身发展阶段来看，经过多年的并购扩张，新希望乳业已经积累了庞大的资产和复杂的业务体系。旗下众多的区域品牌和工厂，虽然在短期内为公司带来了规模的增长，但也带来了整合的难题。

不同区域的品牌定位、产品风格、销售渠道和管理模式各不相同，如何将这些资源进行有效的整合，发挥协同效应，成为新希望乳业面临的重要挑战。

从市场竞争格局来看，乳业市场的竞争日益激烈。伊利、蒙牛等全国性乳业巨头不断加大市场投入，巩固自身的市场地位。同时，一些新兴的乳业品牌也在不断崛起，市场份额的争夺愈发白热化。

2023年，伊利的市场份额占比约为25%，蒙牛占比约22%，二者占据了近半壁江山，而新希望乳业的市场份额仅为3%左右。在这种情况下，单纯依靠并购来获取市场份额的难度越来越大。

而且，随着消费者对乳制品品质和新鲜度的要求不断提高，市场对乳企的产品创新能力、供应链管理能力和品牌营销能力提出了更高的要求。新希望乳业意识到，只有通过内生增长，不断提升自身的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

聚焦内生增长

在产品方面，新希望乳业将低温鲜奶和低温特色酸奶作为核心重点品类，推动以“24小时”系列产品为代表的高品质鲜奶产品未来五年复合年均增长率不低于20%，推动鲜奶品类的高速成长和份额提升。

2023年，公司低温鲜奶销售额实现高双位数增长，全国市场份额稳步提升，“24小时”高端系列产品同比增速近40%。同时，看好低温特色酸奶的发展前景，通过产品创新和重点产品推广的方式加速低温特色酸奶品类的增长。

在渠道方面，新希望乳业将订奶入户、形象店、自主征订、电商等D2C业务作为渠道增长的第一引擎，推动2027年D2C业务规模占比达到30%。通过数字化灯塔项目打造从牧场到用户的高效供应链体系，五年力争实现突破5000万数字化用户。

在区域深耕方面，虽然新希望乳业已经在全国多个区域进行了布局，但在一些区域市场，其市场份额还有进一步提升的空间。例如，在西南地区，虽然新希望乳业已经有一定的基础，但仍面临着其他竞争对手的挑战；在华北、华南市场，尚未实现太大突破。

未来，新希望乳业将围绕城市集群扩张分销网络，继续引领区域产品升级，加强在这些区域市场的品牌推广和渠道建设，提升市场份额。

行业影响与变革

对于其他乳企来说，新希望乳业的转型是一个重要的信号。它表明，在当前的市场环境下，单纯依靠并购扩张的发展模式已经面临瓶颈，乳企需要更加注重内部资源的整合和核心竞争力的提升。

这可能会促使其他乳企重新审视自己的发展战略，加大在产品创新、渠道建设和品牌营销等方面的投入，推动整个乳业行业向更加高质量、精细化的方向发展。

在市场竞争格局方面，新希望乳业聚焦内生增长，将使市场竞争更加多元化。以往，乳业市场的竞争主要集中在全国性巨头和区域乳企之间，以及通过并购来扩大市场份额的竞争。

而现在，随着新希望乳业等企业更加注重内生增长，产品创新、渠道创新和品牌创新将成为市场竞争的新焦点。这将为一些具有创新能力的新兴乳企提供更多的发展机会，也将促使传统乳企加快转型升级的步伐。

此外，新希望乳业在推动内生增长过程中，对科技研发、供应链管理等方面的投入，也将带动整个乳业产业链的升级。例如，其在生物科技方面的研发创新，可能会推动乳制品行业在产品品质和功能上的提升；在数字化供应链建设方面的探索，也将为其他乳企提供借鉴，提高整个行业的运营效率。

结语

从新希望乳业的战略转型中，我们清晰看到：并购曾是其快速扩张的利刃，却也在规模膨胀中暴露出整合难题；内生增长看似放缓脚步，实则是夯实核心竞争力的必然选择。

这不禁引发所有企业的深度思考：在市场竞争白热化的当下，究竟何时该借助并购抢占先机？何时又需以内生增长精耕基本盘？如何在“规模扩张” 与 “效益提升” 间找到动态平衡？ 

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毕竟，在商业战场中，真正的高手从不是盲目追逐并购浪潮，而是懂得在不同阶段选择最契合的增长引擎。